การบริหารจัดการงานบำรุงรักษาด้วยมุมมองเชิงธุรกิจ – ตอนที่ 1

งานบำรุงรักษาเป็นงานที่สำคัญ ท้าทายและมั่นคงมาก กระบวนการบริหารจัดการก็เหมือนการบริหารจัดการทั่วไปคือ มีการตั้งเป้าหมาย, วางกลยุทธ์, วางแผนงาน, ลงมือทำ, ติดตามวัดผลและแก้ใขหากพบการเบี่ยงเบนไปจากเป้าหมาย ทำไมงานบำรุงรักษาจึงเป็นงานที่สำคัญมาก คำตอบง่ายๆก็คือ เพราะว่าบริษัทต้องการให้เครื่องจักรที่ซื้อมาสามารถให้ผลผลิตที่ต้นทุนต่ำที่สุด ผลิตได้ตามแผน และก็มีอายุใช้งานตามที่คาดหวัง ซึ่งหนึ่งในเหตุปัจจัยที่สำคัญยิ่งยวดคืองานบำรุงรักษา เราพบว่าในมุมมองของฝ่ายบริหารผลงานของบำรุงรักษาไม่ได้เป็นไปตามความคาดหวังและเห็นว่าการควบคุมงานบำรุงรักษาเป็นเรื่องยากเพราะมีเรื่องเทคนิคเข้ามาเกี่ยวข้องคุกคามอยู่เสมอ ที่น่าสนใจคือ ความคาดหวัง เป้าหมาย หรือมุมมอง ของฝ่ายบริหารและหน่วยงานบำรุงรักษามันตรงกันหรือไม่ทั้งๆที่ทั้งคู่ต่างก็กำลังดิ้นรนให้บริษัทอยู่รอดและเติบโตต่อไป สิ่งที่ท้าทายคือเราจะปิดช่องว่างนี้ได้อย่างไร เพื่อปิดช่องว่างนี้ต้องเริ่มต้นที่เรื่องพื้นฐานก่อนอื่นใดคือเห็นร่วมกันว่าต้องบริหารจัดการงานบำรุงรักษาด้วยมุมมองเชิงธุรกิจไม่ใช่มองว่าเป็นเรื่องเทคนิค นั้นหมายความว่าเมื่อเห็นตรงกันแล้วตามด้วยการทำงานที่มีโครงสร้างและระบบที่แข็งแรงก็จะสามารถยกระดับสมรรถนะของหน่วยงานบำรุงรักษาให้สามารถตอบสนองความต้องการเชิงธุรกิจของบริษัทได้ บทความนี้อธิบายบัญญัติ 10 ประการในการพัฒนาไปสู่ความเป็นเลิศโดยการบริหารจัดการงานบำรุงรักษาด้วยมุมมองเชิงธุรกิจที่สามารถนำไปปฏิบัติได้ไม่ยาก

ไม่มีเส้นทางลัด

ท่ามกลางสารพัดคำศัพท์เทคนิคที่ถูกประดิษฐ์ขึ้นมามากมายเวลานี้ เราต้องถามตัวเองบ้างเหมือนกันว่าจริงๆแล้วมันคืออะไรกันแน่ ใครเป็นคนคิดขึ้นมา โดยผู้เชี่ยวชาญหรือที่ปรึกษาจากสำนักใหน ทำไมบางคำมันเกิดขึ้นยังไม่ทันจะรู้เรื่องหรือเข้าใจเลยก็หายไปอย่างรวดเร็วแบบนั้นหมายความว่าปัญหาที่เกิดขึ้นมันถูกแก้ใข ไม่มีความจำเป็นที่จะต้องไปอ้างหรือพูดถึงคำเหล่านั้นอีกแล้วหรือเปล่า เรามี Re-engineeringที่ฮืออาอยู่เหมือนดาวหางไม่ทันชั่วคืนก็หายไป หมายความว่าเราไม่ต้องทำ re-engineeringอีกแล้วหรือ,เรายังมีอีกมากมายเป็นบัญชีหางว่าว เช่นBSC, CSR, CRM, RCM, FMECA, RCFA, RBI, TPM, TQC, TQA, KMLO, LO, MRO, Lean, ZDT, CBM, CMMS, etc.แล้วมันคืออะไรกันแน่ ที่จริงแล้วมันอาจจะเป็นสิ่งประดิษฐ์หรือผลิตภันฑ์ผลิตจากที่ปรึกษาสำนักต่างๆที่มานำเสนอเรื่องเดิมๆแต่ไขว้กันไปมา เรียกชื่อเสียใหม่ให้ดูดีเป็นภาษาร่วมสมัย ผู้เขียนมีโอกาสพบหลายที่ที่ดูเหมือนพยายามทำมันทุกเรื่อง ซึ่งจริงๆแล้วกิจกรรมหลายอย่างเป็นภาระต่อพนักงานระดับล่างมากจนไม่น่าเชื่อว่ายังทนทำอยู่ได้อย่างไร บางที่อาจจะหลงลืมไปแล้วว่าปัญหาหลัก ต้นเรื่อง หรือต้นน้ำของเหตุปัจจัยของปัญหาของตัวเองอยู่ที่ใหน บางแห่งก็พยายามหาเส้นทางลัดหรือยาวิเศษที่หวังว่าเม็ดเดียวแก้ได้ทุกโรคซึ่งในความเป็นจริงไม่มี สุดท้ายแล้วคำถามที่สำคัญก็คือ “ปัญหาของเราอยู่ที่ใหนแน่?”

บำรุงรักษาเปรียบเสมือน “ปีศาจเสน่หา” (Necessary devil)

“ปีศาจเสน่หา” คือ สิ่งลึกลับ คุกคามหลอกหลอนได้ แต่ก็เป็นอะไรที่ขาดเสียไม่ได้เหมือนกัน มีคำพูดที่ว่า ไม่เห็นหน่วยงานบำรุงรักษาทำงานอะไร ดูเหมือนอยู่ว่างๆ เหมือนกับว่าไม่มีหน่วยงานนี้ก็ได้ เครื่องจักรก็ยังเดินได้ดีอยู่ บางทีก็หายไปในโรงงานไม่รู้ทำอะไร ไม่มีอะไรเสียก็ตายใจว่าไม่น่าจะต้องการหน่วยงานซ่อมบำรุง เหล่านี้เป็นต้น มีภาษาฝรั่งเปรียบเทียบว่า “Now you see, now you don’t”ก็ดูจะใกล้เคียง ถ้าเราตั้งใจพิจารณางานบำรุงรักษาให้ดีเราจะพบว่าหลายปีที่ผ่านมามันมีเรื่องหนึ่งที่ไม่เปลี่ยนเลยคือ “มุมมองงานบำรุงรักษาว่ามันเป็นงานด้านเทคนิค

นี่เป็นมุมมองของทุกระดับในองค์กร ตั้งแต่พนักงานซ่อมบำรุง หัวหน้าหน่วย หัวหน้าแผนกบำรุงรักษา ผู้จัดการฝ่าย ผู้จัดการโรงงาน ผู้จัดการบัญชีไปถึง กรรมการผู้จัดการใหญ่ จากมุมมองที่ผิดทำให้เกิดความคลาดเคลื่อนของการบริหารจัดการ การจัดงาน การจัดเงินและทรัพยากรอื่นๆไปหมด ภาษาง่ายๆคือทำข้อสอบผิดเรื่อง ผิดเวลา แล้วเราจะทำอย่างไรกันต่อไปดี?

ถ้าเรามองว่างานบำรุงรักษาเป็นงานด้านเทคนิค แล้วคุณค่าของมันคืออะไร เมื่อใครซักคนคิดหรือพูดเรื่องธุรกิจ(Business)เขาก็ต้องหมายความว่า ต้องมีผลลัพธ์ที่จับต้องได้สุดท้ายก็เป็นเงิน ไม่ว่าจะเป็นกำไร เสมอตัว หรือไม่ก็ขาดทุน ไม่ใช่ความยุ่งเหยิง (busy-ness)แน่นอน ดังนั้นถ้าเรามองงานบำรุงรักษาเป็นเรื่องธุรกิจก็หมายความว่าสุดท้ายแล้วทุกสิ่งที่หน่วยงานบำรุงรักษาทำส่งผลเป็นรูปตัวเงินอย่างไร ทำให้บริษัทใช้เงินออกไปมากขึ้นหรือลดลง หรือ เหมือนเดิม เรื่องที่น่าสนใจคือ เกือบทุกคนในวงการเริ่มต้นที่งานด้านเทคนิคและก็สนุกเพลิดเพลินกับความสำเร็จในงานด้านเทคนิคจนละทิ้งเรื่องเงินๆทองๆไปอย่างสิ้นเชิง ที่จริงก็ไม่ใช่ความผิดอะไรเพราะเขาก็จะประสบความสำเร็จในงานเทคนิค เป็นผู้เชี่ยวชาญเฉพาะด้านซึ่งก็เป็นเรื่องน่าภาคภูมิใจ ปัญหามันอยู่ที่ว่าหากผู้บริหารจัดการระดับสูงก็มีมุมมองว่างานบำรุงรักษาเป็นงานด้านเทคนิคเช่นเดียวกัน สิ่งที่จะตามมาคือเขาก็จะคัดเลือกหรือแต่งตั้งผู้ที่มีความสามารถด้านเทคนิคสูงที่สุดเป็นหัวหน้าหน่วยงานบำรุงรักษา

ปัญหาเริ่มต้นทันทีที่เขาได้รับการแต่งตั้งเพราะมันมีเรื่องอื่นๆที่เขาละเลยไม่ใส่ใจเท่าที่ควรมานานแล้วเช่นเรื่องเงิน ที่มาในรูปบัญชี งบดุล กำไร ขาดทุนซึ่งถ้าบำรุงรักษาเป็นเหตุปัจจัยที่สำคัญในธุรกิจของบริษัทโดยเฉพาะบริษัทที่มีทรัพย์สินเป็นเครื่องจักรผลิตมากเท่าไหร่ผลประกอบการก็ขึ้นอยู่กับสมรรถนะของเครื่องจักร งานบำรุงรักษาก็ยิ่งเป็นเหตุปัจจัยที่สำคัญมากเท่านั้น

หน้าที่ความรับผิดชอบเปลี่ยนไปแต่ทัศนคติเขาอาจจะยังไม่เปลี่ยนปัญหาที่จะเกิดคือความหวั่นไหว บางคนอาจกลับไปแย่งงานลูกน้องทำเหมือนเดิม หากเขาไม่สามารถพัฒนาเปลี่ยนผ่านจุดนี้ไปได้เขาก็จะกลายเป็น ปีศาจเสน่หาไปโดยไม่ตั้งใจ คือ ใช้วิธีคุกคาม หลอกหลอนบริษัทโดยการใช้ศัพท์เทคนิคที่ซับซ้อนเหล่านั้นเป็นเครื่องมือ

ถึงแม้ว่าฝ่ายบริหารจะมองเห็นค่าใช้จ่ายงานซ่อมบำรุงรายงานเป็นส่วนหนึ่งของค่าโสหุ้ยในการผลิต(Production overhead)ก็ตาม แต่ก็มีความยากลำบากในการบริหารจัดการต้นทุนค่าบำรุงรักษาให้เหมือนค่าโสหุ้ยตัวอื่นเพราะผลกระทบของงานบำรุงรักษาอาจจะร้ายแรงมากถึงชีวิต ความปลอดภัย สภาพแวดล้อม และที่เลวร้ายที่สุดอาจจะทำให้บริษัทสูญเสียใบอนุญาตในการประกอบธุรกิจเลยก็ได้ เราจะพบได้เสมอว่าฝ่ายบริหารพยายามควบคุมโดยก้าวล้ำเส้นเข้าไปในเรื่องเทคนิคที่ไม่สามารถตั้งคำถามที่เหมาะสมได้ก็จะถูก “ปีศาจเสน่หา” นี้เองหลอกหลอนเอาง่ายๆ วิธีแก้ปัญหาก็คือต้องพบกันครึ่งทาง

จุดนัดพบกันครึ่งทาง

จุดนัดพบก็ต้องเริ่มต้นด้วยฝ่ายบริหารจัดการและหน่วยงานบำรุงรักษามีมุมมองตรงกันว่างานบำรุงรักษาเป็นเรื่องของกิจกรรมเชิงธุรกิจ โดยที่ทั้งคู่เป็นหุ้นส่วน จุดนัดพบกันจริงๆก็คือ การบริหารจัดการงบประมาณอย่างมีสมรรถนะของเครื่องจักรเป็นเป้าหมายซึ่งก็คือจุดที่ งาน เงิน มูลค่าเพิ่ม (กำไร) การสูญเสีย (ขาดทุน) พบกันอย่างสมบูรณ์คือทุกรายการมีผลถึงกันถ่ายเทไปมาแล้วแต่ความสามารถของหน่วยงาน เมื่อเป็นเช่นนี้ระดับบริหารจัดการจึงต้องตั้งเป้าหมายด้านสมรรถนะของเครื่องจักรในเชิงผลผลิตและต้นทุนที่บริษัทต้องการเพื่อขับเคลื่อนธุรกิจให้เติปโตได้แล้วถ่ายทอดเป้าหมายนั้นเป็นตัวเงิน ในรูปดัชนี หรือสัดส่วนระหว่างค่าวัดต่างๆให้หน่วยงานบำรุงรักษาไปทำความเข้าใจแล้วแตกเป็นรายละเอียดจัดทำยุทธศาสตร์กำหนดเป็นกรณีๆไปตามแนวคิดเชิงธุรกิจคือเชื่อมเงินเข้ากับงาน เชื่อมงานเข้ากับสมรรถนะของเครื่องจักรที่ต้องการ ปราศจากเป้าหมายสมรรถนะของเครื่องจักรแล้วทุกอย่างที่จะทำก็ไม่มีเหตุผลทั้งเชิงปริมาณ และคุณภาพ จึงพบได้เสมอว่านอกจากนั้นทำไม่ถูกเรื่องอีกแล้วก็ยังทำได้ไม่ถูกต้องตามกำหนดด้วย

การปรับแนวทางงานบำรุงรักษาเพื่อเพิ่มกำไรให้บริษัท (Alignment of maintenance toward company profit)

แนวคิดเช่นนี้หมายความว่าหน่วยงานบำรุงรักษาต้องรู้สึกถึงสภาวะหรือปัญหาที่บริษัทเผชิญอยู่พูดง่ายๆคือรู้ร้อน รู้หนาวเช่นเดียวกับบริษัท เนื่องจากบริษัทต้องรองรับค่าใช้จ่ายทั้งทางตรงและทางอ้อม (ค่าสูญเสียกำลังผลิต)ทั้งหมดที่หน่วยงานบำรุงรักษาก่อให้เกิดขึ้นโดยไม่มีทางหลีกเลี่ยง หน่วยงานบำรุงรักษาจึงต้องรับผิดชอบต่อค่าใช้จ่ายทั้งหมดนั้นเริ่มต้นด้วยรับผิดชอบต่อค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นในการครอบครองทรัพย์สิน เครื่องมือเครื่องใช้ในการทำงานบำรุงรักษา โดยการนำต้นทุนส่วนนี้เข้าไปรวมในสมการการตั้งงบประมาณด้วย นั่นเป็นส่วนของเงิน ส่วนของผลที่ตามมาซึ่งก็ต้องอยู่ในสมการงบประมาณคือ  สมรรถนะ ของเครื่องจักรตามที่ฝ่ายบริหารจัดการเรียกร้องมา เครื่องจักรนอกจากจะต้องผลิตได้ตามเป้าหมายการตลาดแล้วยังต้องมีอายุใช้งานตามที่มันถูกออกแบบมาด้วย ไม่ใช่บำรุงรักษามีส่วนทำให้มันอายุสั้นกว่าที่มันควรจะเป็นเสียเอง

หน่วยงานบำรุงรักษาพึงรับรู้ด้วยว่างบประมาณตัวเงินที่ตั้งใว้ไม่ได้ถูกลดทอนถึงแม้จะเกิดการสูญเสียจากการชำรุดของเครื่องจักรก็ตาม การสูญเสียเหล่านั้นมีผลให้ต้นทุนสินค่าสูงขึ้นหมายความว่าหากยังต้องขายราคาเดิมบริษัทได้กำไรที่น้อยลงในที่สุด นั่นเป็นเหตุผลว่าทำไมต้องนำเป้าหมายสมรรถนะเข้ามาอยู่ในสมการการตั้งงบประมาณ

จากการศึกษาในรายละเอียดที่ครบถ้วนเราพบว่าหน่วยงานบำรุงรักษาต้องตอบสนองต่อบริษัทโดยต้องมีหน้าที่ความรับผิดชอบในการควบคุมอยู่2 เรื่องคือ ค่าใช้จ่าย(Costs)และ ค่าสูญเสีย (Loss)หมายความว่า หน่วยงานบำรุงรักษาต้องส่งมอบสมรรถนะของเครื่องจักรในราคาต้นทุนที่กำหนด และฝ่ายบริหารจัดการต้องมีส่วนร่วมในการพิจารณารับรองสมรรถนะเครื่องจักรที่ค่าใช้จ่ายนั้น บริษัทสามารถสร้างแรงจูงใจโดยกำหนดผลตอบแทนพิเศษในรูปแบบของโบนัส หรือ รางวัลเพิ่มเติมแล้วแต่จะตกลงกันในกรณีที่หน่วยงานบำรุงรักษาสามารถส่งมอบได้หรือดีกว่า ตามเงื่อนไข 

เส้นทางไปสู่ความเป็นเลิศ

จุดที่สำคัญในการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นเลิศต้องเริ่มต้นตั้งแต่ระดับปฏิบัติการไปจนถึงระดับบริหารทุกระดับ นับเป็นเส้นทางที่ท้าทาย และยาวพอสมควร อย่างไรก็ตามเราสามารถกำหนดเป็นกระบวนการได้10กระบวนการ ติดตามในบทความต่อไป….

วัฒนา เชียงกูล

Asset Performance Management

Productivity Associates Co., Ltd.

wattana@productivityware.com

ใส่ความเห็น

อีเมลของคุณจะไม่แสดงให้คนอื่นเห็น ช่องข้อมูลจำเป็นถูกทำเครื่องหมาย *